Balanced Scorecard

Auf diesem Feld konstatieren die Autoren erhebliche Defizite:

• Visionen und Strategie sind nicht umsetzbar,

• Verknüpfungen der Strategie mit den Zielvorgaben der Abteilungen, der Teams und der Mitarbeiter fehlen,

• die Strategie ist nicht mit der Ressourcenallokation verbunden,

• anstelle von „strategischem“ herrscht   „taktisches“ Feedback vor.

Alle Hindernisse sollen durch den Einsatz der Balanced Scorecard überwunden werden:

• der Entwicklungsprozess einer Balanced Scorecard im oberen Management soll zur Klärung sowie zum Konsens im Hinblick auf die strategischen Ziele führen

• die Balanced Scorecard soll zur einheitlichen Zielausrichtung der Handlungsträger im Unternehmen durch drei Mechanismen beitragen: Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, Verknüpfung der Balanced Scorecard mit Zielen für Teams und einzelne Handlungsträger, sowie die Verknüpfung mit Anreizsystemen

• neben den personellen müssen auch die finanziellen und materiellen Ressourcen auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet werden. Vier Schritte sollen dabei helfen: die Formulierung von hochgesteckten Zielen, die Identifizierung und Fokussierung strategischer Initiativen, die Identifikation kritischer unternehmensweiter Strategien sowie ihre Verknüpfung mit der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung.

• der traditionell hierarchische Prozess der Strategieformulierung und -implementierung ist nach Norton/Kaplan durch einen mangelhaften Feedback-Prozess gekennzeichnet. Die Rückkopplung nur auf der operativen Ebene als „single-loop-lernen“. Mit Hilfe der Balanced Scorecard soll dagegen die Rückkopplung auf die Strategie bezogen werden und einen durch „double-loop-lernen“ charakterisierten strategischen Lernprozess fördern.

Die Balanced Scorecard soll nach Kaplan/ Norton also den strategischen Führungsprozess im Unternehmen unterstützen bzw. als Handlungsrahmen für diesen Prozess dienen. Ihr „durchschlagender“ Erfolg in der Unternehmenspraxis zeigt sowohl den hohen Bedarf einer Ergänzung monetärer Steuerungsgrößen, als auch die erkannte Dringlichkeit, Strategien besser mit dem operativen Geschäft zu verzahnen.

Für ersteren Aspekt bilden die vorgeschlagenen vier Perspektiven der Balanced Scorecard einen tragfähigen Ansatz, da sie letztlich die gesamte Wertschöpfungskette abbilden. Für den Aspekt der Strategiedurchsetzung konkurriert die Balanced Scorecard mit anderen Konzepten.