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Interview Teil 2 - Friederike Kammann über Arbeit im Familienunternehmen

Interview Teil 2 - Friederike Kammann über Arbeit im Familienunternehmen
In Teil 1 dieses Interviews haben wir mit Friederike Kammann, Personalverantwortliche bei CIM und Teil der erweiterten Geschäftsführung, über die Arbeit im Familienunternehmen und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf gesprochen. In Teil 2 widmen wir uns dem Thema Wachstum, Neuorganisation und Zukunftschancen auf dem Logistik-Software-Markt.
Teil 2 – Organisation und Zukunft


Du hattest den Generationenwechsel schon angesprochen. Ist die Organisation dieses Umbruchs damit dein zentrales Thema?

Ja, gezwungenermaßen. Der Generationenwechsel ist dabei aber nur ein Teilbereich. Es geht um Wachstum und darum, wie man dieses Wachstum gestaltet und lenkt. Eigentlich habe ich das übernommen, weil es sonst niemand macht. Und jemand muss es machen. Von alleine passiert das nicht. Das ist ein großer Prozess, bei dem man sich viele Gedanken vorab machen muss. In welche Richtung möchte man gehen als Unternehmen? Was passt zum Unternehmen? Da muss man sich zunächst wirklich informieren und den Blick über den eigenen Tellerrand richten. Dann gilt es den Prozess zu gestalten und zu lenken. Der muss von uns selbst kommen. Natürlich suchen wir uns Unterstützung von externen Begleitern, aber anstoßen müssen wir das und auch durchführen. Im Grunde bin ich alleine in diesem Bereich unterbesetzt. Wir bräuchten zwei oder drei Leute dafür, die sich dem Thema widmen. Man muss viel definieren und viel überlegen, da gibt es unglaublich viel zu tun. Diese Organisationsgestaltung ist ein Punkt, an den man automatisch kommt, wenn man als Unternehmen wächst. So wie es früher ablief, dass es zwei Geschäftsführer gibt, die die meisten Entscheidungen getroffen haben und die überall dabei waren, das geht heute nicht mehr. Es sind einfach zu viele Menschen, zu viele Prozesse und Projekte, die gleichzeitig laufen. Deshalb müssen sich Dinge verändern. Wie werden Entscheidungen getroffen, wenn mit den bisherigen Strukturen nicht mehr alles kontrolliert werden kann? Und das ist genau der Punkt, an dem wir sehr lange und sehr viel nachgedacht haben. Und das führt dann schnell zu grundsätzlichen Dingen.

Inwiefern?

Naja, zu Beginn haben wir erstmal darüber nachgedacht, welche Organisationsform wir wählen möchten. Setzen wir Abteilungsleiter ein? Wollen wir verschiedene Management-Ebenen? Diese Strukturen sind in der Wirtschaft natürlich erprobt und allen bekannt, aber sie führen eben auch zu bekannten Problemen. Wir waren und sind nach wie vor ein Unternehmen mit flachen Hierarchien. Den „Abteilungsleiter“, den gibt es bei uns nicht. Was macht das mit den Mitarbeiter*innen, wenn wir plötzlich jemanden auswählen und sagen „du bist jetzt der Chef“? Und das führt dann zur nächsten Frage: Wer wählt das aus? Wie wird das festgelegt? Und dann geht es konkret um die Führungsstruktur des Unternehmens. Wie wollen wir das Unternehmen führen? Was ist einem wichtig? Wo geht das Unternehmen hin? Was ist unsere Vision als künftige Geschäftsführung? Die Antwort ist da nicht leicht und es ist ein andauernder Prozess, den ich gemeinsam mit meinen Eltern und meiner Schwester Hannelore sehr intensiv angehe. Für Hannelore und mich ist es wichtig, dass wir die Firmenkultur erhalten. Flache Hierarchien, beziehungsweise keine Hierarchien zwischen Personen. Wir sind dabei, uns in Richtung Selbstorganisation und kollegiale Netzwerkorganisation zu bewegen. Und da gibt es diese klassische Spitze nicht mehr. Das entspricht auch am ehesten unserem, meinem, Führungsstil.

Kannst du das kurz ausführen, was das für den Generationenwechsel bedeutet?

Die Hierarchien im Unternehmen gibt es dann eben nicht mehr zwischen Personen. Sondern nur zwischen Prozessen und Rollen. Das ist ein wichtiger Unterschied. Natürlich benötigt man eingetragene Geschäftsführer, die im Zweifel diese Rollen ausfüllen. Aber es ist nicht so wie klassischerweise, dass es eine Spitze gibt und alle anderen sind darunter. Sondern das Bild ist eher ein Netzwerk aus Personen, Rollen und Prozessen, die alle am Erfolg des Unternehmens arbeiten. Klar müssen die Voraussetzungen für dieses Netzwerk erst geschaffen werden. Und das ist vielleicht auch das Paradox daran, wenn man eine Netzwerkorganisation haben will. Irgendjemand muss es initiieren und zu Beginn geht es nur von Oben nach Unten. Irgendwann sollte sich das aber anders entwickeln – nämlich Bottom-Up. Ziehend, nicht drückend. Aber diesen Schritt muss die erweiterte Geschäftsleitung vorgehen.

Wo siehst du das Unternehmen in zehn Jahren?

Die Branche ist momentan schon sehr im Umbruch. Man bemerkt, dass der Logistik-Software-Branche eine Konsolidierungsphase bevorsteht. In zehn Jahren wird sich nur noch ein Bruchteil der WMS-Anbieter auf dem Markt befinden. Nur Unternehmen, die technologisch vorne dabei sind, werden unabhängig bestehen und sich die Marktanteile untereinander aufteilen. Die Intralogistik wird zunehmend technisierter und erfordert ein hohes Maß an technischem Know-How in der Softwareentwicklung der Unternehmen. Anbieter, die beispielsweise das WMS als Teilprodukt ihres ERP-Systems anbieten, kommen jetzt schon nicht mehr mit den Anforderungen des Marktes zurecht. Wenn sich der Automatisierungsgrad noch weiter verstärkt, Big Data ein fester Teil der Intralogistik ist und es für Künstliche Neuronale Netze sinnvolle Anwendungen gibt, dann ist die Zeit des WMS als kleines Zusatzangebot des Full-Service-Dienstleisters endgültig vorbei. CIM ist hier im DACH-Raum sicherlich mit am besten aufgestellt. Technologisch sind wir schon seit der Einführung von PROLAG®World Anfang der 2000er führend, als wir das erste browserbasierte WMS als Cloud-Lösung realisiert haben. Diesen Anspruch des Technologieführers, den haben wir bis heute und den formulieren wir auch explizit. Wenn man sich die vergangenen zehn Jahre ansieht und das enorme Wachstum der Firma, dann dürfen wir optimistisch in die Zukunft blicken.

Du sprichst vom DACH-Raum, aber nicht international. Beschränkt sich CIM künftig weiterhin auf den deutschsprachigen Raum?

Nein, sicher nicht. Wir haben heute schon viele internationale Kunden. PROLAG®World läuft in über 16 Ländern wie beispielsweise USA, Katar, Niederlande und Frankreich. Wir sind hier bereits sehr gut aufgestellt und haben aus diesem Grund auch ein Außenbüro in Den Haag gegründet, von wo aus wir den europäischen Markt noch besser im Blick haben. Wenn man sich die jüngsten Entwicklungen von PROLAG®World ansieht, dann ist klar, dass das System für die Internationalisierung ausgelegt ist. Das ist bei Software nicht selbstverständlich, denn hier geht es nicht nur um den Vertrieb des Produkts. Sondern das System muss für viele Fremdsprachen ausgelegt sein. Die Oberfläche ist intuitiv zu gestalten und zwar nicht mit Blick auf ein oder zwei Länder, sondern auf viele unterschiedliche Kulturen. Die Internationalisierung beginnt also im Code des Produkts und damit in der Entwicklung, dem UI-Design und der Software-Ergonomie. Gerade hier sind wir bei CIM sehr froh und stolz darauf, dass wir im Stammhaus viele Mitarbeiter*innen aus unterschiedlichen Ländern und Kulturen haben. Diese Vielfalt ist in der Softwareentwicklung ein hohes Gut und ermöglicht überhaupt erst einen internationalen Anspruch.


Wir bleiben gespannt auf das, was bei CIM passieren wird! Vielen Dank für das Gespräch.

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