In deel 1 van dit interview spraken we met Friederike Kammann, HR-manager bij CIM en lid van de directie, over het werken in een familiebedrijf en het combineren van gezin en carrière. In deel 2 spreken we met haar over groei, reorganisatie en toekomstige kansen in de logistieke softwaremarkt.
Deel 2 – Organisatie en toekomst
Je sprak al over de generatiewissel. Is de organisatie van deze verandering voor jou dan ook het centrale thema?
Ja, omdat het tot mijn takenpakket behoort. De generatiewissel is echter slechts een deel daarvan. Het gaat om groei en hoe die groei vorm te geven en aan te sturen. Eigenlijk heb ik dat overgenomen omdat niemand anders het doet. En iemand moet het doen. Dit gaat niet vanzelf. Het is een groot proces dat veel aandacht vereist. Welke richting willen we met het bedrijf inslaan? Wat past bij het bedrijf? Allereerst moet je alle informatie bij elkaar zoeken en verder kijken dan je neus lang is. Daarna moet het proces worden vormgegeven en aangestuurd. Het moet vanuit onszelf komen. Natuurlijk vragen we om ondersteuning van buitenaf, maar wij moeten dit initiëren en ook uitvoeren. In feite ben ik alleen al op dit gebied onderbezet. We zouden twee of drie mensen nodig hebben om zich hiermee bezig te houden. Je moet veel definiëren en veel overwegen, er is ongelooflijk veel te doen. Het vormgeven van de organisatie is een punt dat automatisch komt als je als bedrijf groeit. Zoals het vroeger was met twee directeuren die de meeste beslissingen namen en die overal bij betrokken waren, is dit nu niet langer mogelijk. Er zijn simpelweg te veel mensen, te veel processen en projecten tegelijkertijd in werking. Dat is de reden dat er dingen moeten veranderen. Hoe worden beslissingen genomen als de bestaande structuren niet meer kunnen worden gehandhaafd om alles te beheersen? En dat is precies het punt waarover we al heel lang en veel hebben nagedacht. En dat leidt dan snel tot fundamentele zaken.
In welk opzicht?
Nou, in het begin hebben we eerst bedacht welke organsiatievorm we zouden willen. Maken we gebruik van afdelingsmanagers? Willen we verschillende managementniveaus? Deze structuren worden natuurlijk beproefd en getest in de praktijk en zijn bij iedereen bekend, maar ze leiden ook tot bekende problemen. We waren en zijn nog steeds een bedrijf met vlakke hiërarchieën. Bij ons is er geen afdelingsmanager. Wat doet dat met de werknemers als we plotseling iemand uitkiezen en zeggen dat hij of zij nu de baas is? En dat leidt tot de volgende vraag: wie bepaalt dat? Hoe wordt dit vastgelegd? En dan gaat het concreet over de managementstructuur van het bedrijf. Hoe willen we het bedrijf leiden? Wat is belangrijk? Waar gaat het bedrijf heen? Wat is onze visie als toekomstig directeur? Het antwoord is niet makkelijk en het is een doorlopend proces dat ik zeer intensief zal doorlopen samen met mijn ouders en mijn zus Hannelore. Voor Hannelore en mij is het belangrijk dat we de bedrijfscultuur in stand houden. Platte hiërarchieën, ofwel geen hiërarchieën tussen mensen. We bewegen ons in de richting van zelforganisatie en collectieve netwerkorganisatie. En daarin is niet langer sprake van een klassiek management. Dit is ook het meest consistent met onze, mijn, leiderschapsstijl.
Kun je kort uitleggen wat dit betekent voor de generatiewissel?
De hiërarchieën in het bedrijf bestaan dan niet langer tussen mensen. Alleen tussen processen en rollen. Dat is een belangrijk verschil. Uiteraard heb je geregistreerde managers nodig om deze rollen te vervullen in geval van twijfel. Maar het is niet zo klassiek dat er een top is en dat alle anderen er onder staan. In plaats daarvan is het beeld eerder een netwerk van mensen, rollen en processen die allemaal werken aan het succes van het bedrijf. Het is duidelijk dat eerst de voorwaarden voor dit netwerk moeten worden gecreëerd. En dat is misschien ook de paradox van het hebben van een netwerkorganisatie. Iemand moet het initiëren en in het begin gaat dat alleen van boven naar beneden. Op een gegeven moment moet zich dit echter anders ontwikkelen – namelijk bottom-up. Trekken, niet duwen. Maar deze stap moet worden genomen door het volledige management.
Waar zie je het bedrijf over tien jaar?
De branche is momenteel erg in beweging. Je merkt dat de logistieke software-industrie zich momenteel aan het consolideren is. Over tien jaar zal nog slechts een fractie van de WMS-leveranciers op de markt zijn. Alleen bedrijven die technologisch vooruit zijn, zullen onafhankelijk zijn en marktaandelen onderling delen. De intralogistiek wordt steeds technischer en vereist een hoge mate van technische kennis in de softwareontwikkeling van bedrijven. Leveranciers die het WMS bijvoorbeeld aanbieden als een gedeeltelijk product van hun ERP-systeem, zijn niet langer in staat om aan de eisen van de markt te voldoen. Als de mate van automatisering nog sterker is, big data een vast onderdeel is van de intralogistiek en er nuttige toepassingen voor kunstmatige neuronale netwerken zijn, dan is de tijd van het WMS als klein bijkomend aanbod van de fullservice provider eindelijk voorbij. CIM is zeker een van de beste in de Duitstalige regio. Sinds de introductie van PROLAG®World in het begin van de jaren 2000, toen we het eerste op browser gebaseerde WMS als cloudoplossing implementeerden, zijn we technologisch toonaangevend geweest. Wij hebben nog steeds de pretentie een technologisch leider te zijn, en wij formuleren dit ook expliciet. Als je kijkt naar de afgelopen tien jaar en de enorme groei van het bedrijf, kunnen we optimistisch naar de toekomst kijken.
Je spreekt over de Duitstalige regio, maar niet internationaal. Zal CIM in de toekomst beperkt blijven tot de Duitstalige landen?
Nee, zeker niet. We hebben nu al veel internationale klanten. PROLAG®World is actief in meer dan 16 landen, zoals de VS, Qatar, Nederland en Frankrijk. We zijn hier al heel goed vertegenwoordigd, en daarom hebben we ook een extern kantoor in Den Haag opgericht, van waaruit we een nog beter beeld van de Europese markt hebben. Als je naar de laatste ontwikkelingen van PROLAG®World kijkt, is het duidelijk dat het systeem is ontworpen voor internationalisering. Dit is niet vanzelfsprekend voor software, want het gaat niet alleen om de verkoop van het product. Het systeem moet geschikt zijn voor meerdere talen. De interface is intuïtief, niet met het oog op een of twee landen, maar op veel verschillende culturen. Internationalisering begint dus in de code van het product en daarmee in de ontwikkeling, het ontwerp van de user interface en de software-ergonomie. Hier bij CIM zijn we erg trots op het feit dat we veel medewerkers uit verschillende landen en culturen op ons hoofdkantoor hebben. Deze diversiteit is een grote troef in de softwareontwikkeling en maakt het mogelijk om in de eerste plaats een internationale standaard te bereiken.
We kijken ernaar uit om te zien hoe CIM zich verder ontwikkelt! Bedankt voor het gesprek.
