Franziska Mayr is mede-eigenaar en COO van het intralogistieke softwarebedrijf CIM GmbH. Als vrouw van de oprichter van het bedrijf, moeder van vijf kinderen en voormalig intensive care verpleegkundige, is ze een zijinstromer “pur sang”. Sinds zij zich bij het management van het familiebedrijf gevoegd heeft, is de softwarefabrikant opgeklommen tot een van de belangrijkste ontwikkelaars van intralogistieke software. In het interview met Franziska Mayr praten we over ondernemerschap, risico's in de software-industrie en de weg naar zelforganisatie.
Mevrouw Mayr, u bent moeder van vijf kinderen, werkte als verpleegkundige op de intensive care afdeling en bent nu adjunct-directeur bij een softwarebedrijf. Hoe kon u dat allemaal combineren?
Dat ging heel goed, aangezien mijn man in 1985 zijn eigen bedrijf is begonnen. Op dat moment hadden we net ons derde kind gekregen. Ik stopte met werken na de geboorte van de eerste twee kinderen - een tweeling - en bleef thuis om voor de kinderen en het huishouden te zorgen. Het zelfstandig ondernemerschap van mijn man maakte de situatie wat ingewikkelder. Jonge bedrijven, start-ups, zeggen ze tegenwoordig, brengen een extreem hoge werkdruk met zich mee, vooral in de eerste paar jaar. Zoiets is niet makkelijk voor een jong gezin. Maar er was geen andere keuze en we hebben samen besloten dat het tóch kan werken. Dat het vervolgens best wel ingewikkeld werd, was van tevoren niet zo te voorzien.
Hoezo ingewikkeld?
Nou, als je een nieuwe software voor het eerst programmeert, is dat niet bepaald eenvoudig. Mijn man werkte praktisch alleen - er was de eerste jaren bijna geen andere mogelijkheid. Natuurlijk ging dat gepaard met veel zorgen en ook met investeringen. De computers waren toen vreselijk duur en het bedrijf had werknemers nodig om te helpen met programmeren - in het begin waren dit studenten. Dat gaat dan heel snel in een richting waarin je weet dat je schulden gaat maken. Je hebt dan ook geen andere keuze meer om dit nog te ontlopen.
Twijfelde u ook?
Tja, wat betekent twijfelen? In het begin hadden we dezelfde problemen die je later als groot bedrijf ook hebt. Er zijn bijvoorbeeld altijd klanten die niet willen betalen. Er worden fouten gemaakt en het kost tijd en geld om die glad te strijken - dat geldt vandaag de dag nog steeds. Het werd alleen op aanzienlijk minder schouders verdeeld - namelijk vooral op die van mijn man en dus ook op die van ons huwelijk en van mij. Maar ik herinner me er niet veel meer van, dat heb ik waarschijnlijk verdrongen. (lacht).
Over de twijfels: dat zou ik zo niet zeggen. Het was gewoon moeilijk. Als je een softwarebedrijf hebt, heb je vanaf het begin een keuze: óf je programmeert, óf je distribueert. En om beide tegelijk te doen, dat was een grote uitdaging. We hadden financiële zorgen en er waren veel dingen die we eerst moesten opstarten. We brachten hele nachten door met het bespreken van dingen die gedaan of veranderd moesten worden. Dat zijn hindernissen die eerst overwonnen moeten worden. Dat kost energie, maar achteraf gezien maakt het je ook sterker.
Was u er toen ook al zo sterk bij betrokken?
Niet in mijn dagelijkse werk, ik moest voor de kinderen zorgen. In die tijd was er nog geen deeltijds of voltijds kinderopvang zoals we die nu kennen. Wat betreft het strategisch management, de organisatie en vooral de uitdagingen, ja, daar was ik zeker bij betrokken. We zijn er dan ook vrij goed doorheen gekomen. In die tijd was er niet zoveel concurrentie op het gebied van magazijnbeheersystemen - en het systeem dat mijn man Fritz (noot van de redactie: Fritz Mayr, CEO van CIM) geprogrammeerd had, had enorme voordelen ten opzichte van de bestaande systemen. We hadden al snel zeer prestigieuze klanten. Grote IT-hardwareproducenten, papierfabrikanten en chocoladefabrikanten onder anderen.
Hoe heeft het bedrijf zich ontwikkeld na de eerste paar jaar?
Na de eerste projecten concentreerde Fritz zich voornamelijk op de verkoopactiviteiten, terwijl het projectwerk werd gedaan door projectmanagers - meestal in teams. De belangrijkste activiteit van het projectteam waren de installaties. Je wist nooit hoe dat zou lopen. Software-installaties van deze omvang waren in die tijd een groot risico. Het minimaliseren van dit risico is nog steeds onze grootste uitdaging en onze belangrijkste activiteit. Aangenomen wordt dat slechts 40% van alle WMS-installaties met succes wordt voltooid. Wij hebben tegenwoordig een veel hoger percentage bereikt met ons bedrijf. Dit komt voornamelijk door preventie en vroegtijdige herkenning van risico's.
Hoe moet je je dit precies voorstellen?
Elke klant brengt een bepaalde reeks bijzonderheden, problemen en eisen met zich mee waarmee wij - of beter gezegd, onze software - worden geconfronteerd. Intralogistieke software moet nauw aansluiten bij de bedrijfsprocessen van de betreffende bedrijven. We moeten leren omgaan met deze bijzonderheden en ideeën, een systeem bouwen, het installeren en zo ontwerpen dat het uiteindelijk werkt. Dit vereist echter ook een hoge mate van communicatie en coördinatie met de klant. In dit opzicht zijn we niet zomaar een dienstverlener in de zin van een leverancier. Ik vergelijk het altijd met een keuken die een installateur voor mij plaatst - met alles wat erbij hoort: de kastjes op de juiste plaats, het aanrecht, het fornuis, precies zoals ik het wil hebben. Dit is niet mogelijk zonder eigen inbreng. Je moet de installateur dan uitleggen hoe je het wilt hebben, zodat het op die manier kan worden gerealiseerd. Velen denken dat je een dienstverlener in de arm neemt en dat dan alles wordt zoals jij het wilt. En toch kent hij noch de klant, noch de processen die de klant wil en zich op een speciale manier voorstelt. Dat is de kunst van onze projectmanagers, dat ze dát voor elkaar krijgen. Ze verdiepen zich in de klant, leren de klant kennen, begrijpen hem of haar en zetten de behoeften uiteindelijk om in een systeem. Wij proberen de ondersteuning te bieden die voor deze activiteit kan worden geboden. En hoe beter de samenwerking tussen klant en projectmanager verloopt, hoe kleiner het risico bij de uitvoering van het project. Maar natuurlijk zijn er ook factoren die kunnen worden beïnvloed om het risico te minimaliseren, onafhankelijk van het projectmanagement.
Wat zijn deze factoren?
Er is al veel veranderd in het projectmanagement. Tussen 1990 en 2000 hebben de projectleiders het programma in C zelf verder ontwikkeld en aangepast aan de klanten. Dat werkte goed, onze teams waren erg daadkrachtig. In het jaar 2000 werd het systeem geprogrammeerd met de nieuwste softwaretechnologie en werd er verder gestreefd naar standaardisatie. Vanaf 2010 was het niet langer nodig dat de projectmanagers zelf programmeerden; de ontwikkelingsafdeling nam het vanaf dat moment over. Natuurlijk kunnen de meer ervaren collega's nog steeds programmeren, wat nuttig kan zijn, maar het is niet langer noodzakelijk. We willen en moeten binnen de standaard blijven en interventies in de standaard worden alleen uitgevoerd door de ontwikkelingsafdeling - het risico bij de projectafhandeling wordt door standaardisatie aanzienlijk verminderd.
Nog even terug naar uzelf. U kent het bedrijf beter dan bijna iedereen. Wanneer bent u bij het bedrijf begonnen?
Dat was begin jaren 2000. De kinderen zaten toen op school en ik kon meer tijd besteden aan zaken in het bedrijf. Ik begon toen op de boekhoudafdeling, optimaliseerde organisatorische processen enzovoort. Het urenregistratiesysteem was in die tijd bijvoorbeeld erg ingewikkeld en moest worden vernieuwd. Nadat ik iemand had ingehuurd om de boekhouding te doen, kon ik me al snel bezighouden met een veel belangrijkere taak: controlling.
Had u zich daar ooit eerder mee beziggehouden?
Het huishoudboekje bijhouden vereist ook een soort controlling (lacht). Maar ik heb er heel hard aan gewerkt. Ik heb wat cursussen gevolgd aan de IHK in München en boeken over dit onderwerp gelezen. Ik ben heel pragmatisch, ik haalde eruit wat we nodig hadden om de structuur in het bedrijf te verbeteren. De invoering van een controllingsysteem - op dat moment had het bedrijf ongeveer 20 werknemers - heeft een hoop teweeggebracht. Het ging vooral om het monitoren van de projecten vanuit een cijfermatig perspectief. Dit is trouwens werk dat ik zelf heel lang heb gedaan. Inmiddels heb ik het aan anderen overgedragen.
Moeder van vijf kinderen, gediplomeerd verpleegkundige - en dan gaat u werken in de controlling?
(Lacht weer). Ik deed wat nodig was. Maar ik ben ook een heel veelzijdig persoon. Ik heb altijd graag met getallen gewerkt. Aan de andere kant vond ik het ook leuk om in de medische zorg te werken.
U bent opgeleid als intensive care verpleegkundige, toch?
Ja. Eerst was ik verpleegkundige in de interne geneeskunde, later werkte ik op de dialyse afdeling in München - met een zeer gerenommeerde professor op het gebied van kunstnieren. Ik heb altijd met veel plezier als verpleegster gewerkt. Het werk was leuk, ook het werken met de patiënten. Ik kom van een alleenstaande boerderij en het werken als verpleegster was voor mij ook een manier om onafhankelijk te worden van thuis. Maar je krijgt er ook veel voor terug. In zekere zin vormt dit je persoonlijkheid. Je krijgt een gevoel voor de mensen met wie je werkt. Waarschijnlijk heeft deze tijd mij al gevormd in mijn omgang met ons personeel. Vaak is het ook een kwestie van onderhandelen of iemand een bepaalde activiteit nog wil uitvoeren. Uiteindelijk is het overal een kwestie van afwegen, wat je echt wilt en welke dingen minder belangrijk zijn.
Dus u heeft gezien wat er moest gebeuren en waar het bedrijf naartoe moest?
Ja, daar moet je de mensen mee naartoe nemen. Het gekke is dat wanneer je als ondernemer wilt starten of gewoon projecten of dingen wilt plannen, je je al snel realiseert: als je dingen duidelijk vastlegt, is de kans groter dat ze gedaan worden dan wanneer je dit niet doet.
Dit is eigenlijk in tegenspraak met het onderwerp zelforganisatie zoals het momenteel wordt geïmplementeerd bij CIM, toch?
Ik vind de zelforganisatie van het bedrijf goed. Dat is de juiste manier. We hebben altijd geprobeerd om het personeel zo min mogelijk te sturen. Zo beperkt mogelijk met vlakke hiërarchieën. Maar het is ook zo dat je bepaalde rollen aanneemt die je vervolgens door het personeel worden toebedeeld. Dan zeggen ze vaak: "Dat wilde de baas zo." Soms hoor ik dat jaren later nog steeds. Met betrekking tot zelforganisatie zit hier voor mij persoonlijk een duidelijke aanwijzing in verborgen: ik moet oppassen dat ik me er niet te veel mee bemoei. Simpelweg omdat mijn rol bestaat uit gewoonten - mijn eigen gewoonten en die van mijn medewerkers. Persoonlijk heb ik het daar moeilijk mee, dat geef ik toe. Nu kan ik niet meer zeggen: dat werkt niet, nu gaan we het anders doen. In plaats daarvan wordt het eerst in een groep besproken. Ik denk dat dat heel belangrijk is en op het juiste moment komt. Het bedrijf is te groot om te functioneren zonder goed doordachte structuren - dan zouden er hiërarchieën ontstaan. Er is geen andere manier. Eén directie alleen kan het management niet langer aan. Waarom zou het ook niet werken met zelforganisatie? We hebben overal democratie. Waarom moet ik een hiërarchie tussen mensen aanbrengen?
Overigens denk ik niet dat dit het aangeven van duidelijke richtlijnen en specificaties weerspreekt. Het verschil is dat de beslissing voor een richtlijn niet langer door een individu wordt genomen, maar door een groep verantwoordelijke personen. Het individu moet leren om een beetje los te laten. Je kunt doelen stellen, maar de medewerkers moeten dan zelf een manier vinden om die doelen te bereiken. Het idee hierachter is dat beslissingen die in teamverband worden genomen uiteindelijk net zo goed of zelfs beter zijn dan beslissingen die individueel worden genomen.
Nog een laatste vraag: Welk toepassingsgebied heeft u altijd al gewild voor PROLAG World?
PROLAG World als systeem in het huishouden (lacht). Dat had ik graag gewild. Bij een groot gezin kunnen voorraden en opslag ingewikkelde vormen aannemen. Maar uiteindelijk is het het niet waard. Iemand moet scannen en erop toezien dat de inventaris altijd wordt opgemaakt. Het geheugen is daarvoor gemakkelijker en efficiënter in te zetten, zelfs als je fouten maakt of er af en toe geen zin meer in hebt. Een warehouse daarentegen is daar te complex voor: een logistiek specialist kan meer dan 30.000 opslaglocaties onderscheiden. Ter vergelijking: de actieve woordenschat van de gemiddelde Duitser is hooguit tien- tot vijftienduizend woorden. Er worden dus enorme eisen gesteld aan de werknemers van een logistiek bedrijf als er geen systeem aanwezig is. Met 30.000 opslaglocaties lijken de artikelen vaak ook nog op elkaar - zelfs een sterke geheugencapaciteit heeft dan zo zijn problemen. In een huishouden heb je maximaal 1.000 opslaglocaties. Zelf vertrouw ik liever op mijn hersenen.
Hartelijk dank, mevrouw Mayr, voor dit inzichtelijke en interessante interview.
Graag gedaan.
